了解更多



Grace專訪


(September 07, 2015) --

聽聽智慧型美女HR總監談BD

一千個人眼裡有一千個哈姆雷特,一千名員工眼裡也會有一千個boss。BD大中華區人力資源總監吳珊珊(Grace)在BD人的眼中,無疑是睿生活的那一類boss。

在不出差的日子裡,工作與生活之間的界限在Grace身上體現得涇渭分明:日出而作,日暮而歸,一目了然。“我儘量在10個小時內把工作上的事情都做好,寧願在辦公室忙到晚上七八點,也儘量不把電腦帶回家。當然,回家後我也會用手機查看一下郵件,但不會把工作情緒帶回家。家庭是享受生活的地方,我希望把工作以外的時間伴隨著良好的情緒留給家人。” 在那10小時裡,Grace忙而不亂,力求讓一切工作都能高效運轉,有條不紊,讓HR成為BD各部門身邊不可或缺的戰略夥伴。

對人的關愛要放在第一位

成立於1897年的BD,已經走過100多個年頭,業務也從美國擴張到全球。BD的業務分為醫療和生命科學兩大業務板塊,專注于增強藥物管理和病患安全、支援感染預防、提供手術和介入產品、改進藥物輸注、幫助麻醉和呼吸治療、推進細胞研究和應用、加強傳染性疾病和癌症的診斷,並支持糖尿病管理。1994年,BD正式派員在中國註冊建立代表機構,開展對華業務。目前,BD成立了以上海為BD中國區總部,北京、廣州、成都為區域總部,共16個辦事處的業務格局,擁有員工近3000人。


 圖:BD中國上海辦公室的展示廳

BD中國的願景是成為中國醫療技術行業的模範企業,做到“客戶信任,行業尊重,股東滿意,員工熱愛”。Grace特別強調說,其中“員工熱愛”這個詞更準確的理解應該是“員工關愛”。她以自己的HR職業歷程闡釋“員工關愛”的深層含義:“工程、電力、醫療……無論做哪一個行業,對人的關愛是要放在第一位的,以人為本是不變的理念。”

“員工關愛”首先體現在優越的工作環境上。在BD中國的上海辦公室,不僅有外資企業普遍具備的辦公設施,而且還特別設立了母嬰室、私人電話間等。“作為健康產業領先者,BD首先熱愛自己的員工。因為一家偉大的公司,不僅要創造最佳的業績,還要對社會作出最佳的貢獻,當然還要具備最佳的工作環境。” Grace說。

其次,BD提供一系列的項目和機會,來表彰和獎勵自己的員工。例如BD在亞太區和中國區都設有“勇於挑戰自我”獎、“最佳支持”獎、員工服務獎等等,獎項的設立對象不僅包括業務部門,也涵蓋了支持部門的員工。其中特別值得一提的是,BD認為每個員工為BD作出的貢獻都與其家庭的支持密不可分,所以每次從中國區評選出亞太區乃至全球的明星員工,BD都邀請員工家屬去海外參加頒獎典禮,讓員工與家人共同分享這份榮譽,並通過這種方式感謝家屬們對BD的間接貢獻。

在一些部門,BD以女性員工居多,Grace特別提及有兩項針對女性員工的“員工關愛”的舉措。“BD有一款產品是專門用於女性子宮頸癌篩查的,在三八婦女節,我們為女員工和家屬免費提供這方面的福利。為了提倡多元化的企業文化,BD還因此成立了女性領導力委員會和許多種女性關愛專案。”女性領導力委員會是在美國總部一位女性業務總裁的宣導下設立的,又稱“WIN項目”。同時設立的還有一個名為“傑出女性領軍人物”的獎項,用以肯定和表彰在BD的各個崗位上作出卓越貢獻的女性員工。“WIN項目”也會定期邀請優秀女性代表分享她們的工作及生活經驗,鼓勵女員工把握好家庭與工作關係平衡,在此基礎上進一步培養女性領導者,攜手打造優秀團隊,以期幫助公司取得更好的業績。“今年三八婦女節當天,我們總經理和男性員工給每位女同事送了鮮花和賀卡,當時我特別感動。這就是BD的特色。有女同事開玩笑說,公司比老公還靠譜!”Grace笑道。

其實,BD“員工關愛”的內涵所指向的不僅僅是女性員工。Grace介紹說,作為全球化公司,BD擁有各種膚色的員工,美國總部針對領導層的多樣性設立了一些指標,如性別、種族比例等,同時要求對於HIV攜帶者、同性戀都要一視同仁。“所以,我們並不只是從性別角度來強調女性的特殊身份。我們強調的是一種包容性的公司文化。從包容性的各個層面評估,中國區都超出了總部的指標。”Grace說,“作為一家在全球範圍內關注健康領域挑戰的醫療公司,BD始終主張多元化,營造包容的工作環境,以契合我們所服務的不同病患與客戶。這也是我們取得商業成功的關鍵。”

根植中國人才為先

今年是BD進入中國的第21個年頭。目前,中國已經成為BD在全球的第二大市場,僅次於美國。與美洲、歐洲及亞洲其他國家相比,中國在經濟發展、社會文化等方面有許多獨特之處,這些特色一直是在華跨國企業在人才戰略和人才管理領域所面臨的挑戰。


圖:從一面牆瞭解BD的歷史

BD中國的人才戰略是“根植中國,人才為先”。Grace表示:“我們希望能打造一個本土化的國際性企業。我們的客戶在中國,所以我們的產品研發、製造都必須適應中國的發展。因此,BD首先要立足于本土人才的培養。”

發展中國家和發達國家在醫療政策、醫院管理、醫護人員素質等方面都有許多區別,那些適用于歐美的模式並不一定適合中國。在病患對醫療設備的感受、醫生和護士操作習慣等方面,BD都需要對既有經驗和模式進行轉換,力求使之符合中國國情。BD需要考慮許多問題,例如,如果進行本土化生產,是不是能找到同等水準的供應商?在品質上是不是能達標?自動化程式是不是更快地跟上市場需要的速度?這些要素都是BD必須根植中國的原因。

Grace進一步闡述道:“例如,中國36個省市自治區每個地方的規定都不一樣,如果我們招一個外國人,就要花費許多時間去研究這些規定以及規定之間的區別。所以我們首先考慮的是打造本土化的國際人才,這是我們的發展基石。第二,BD負責人才招聘的職員做過銷售、跑過醫院,既瞭解市場,又擁有人力資源的專業背景,但即使是這樣一位‘多面手’,要找一個完全適合BD的員工也是不可能的。所以,應聘者的價值觀和BD是否吻合成為我們的首要標準。如果對方的價值觀與BD基本匹配,又在專業背景上符合BD的需求,我們就願意去培養他,讓他與公司共同成長。此外,在評判應聘者的個人潛質時,我們的標準是:以客戶為中心,以績效為驅動,擁有創新與變革的激情和積極向上的心態。”

Grace舉了個例子來說明“以客戶為中心”這一點。作為一家醫療技術公司,BD重視客戶體驗,重視使用者的安全。拿靜脈采血來說,BD會考慮要保護病患的血管,防止其被醫護人員的針刺傷。所以,BD的針頭很細,能減輕病患,尤其是兒童的疼痛感,患兒的采血感覺就像被蚊子咬一下那麼輕微。BD的糖尿病胰島素針也很短很細,能恰到好處地進行胰島素注射,幫助胰島素更好地吸收,也減少患者對針頭的恐懼。永遠站在客戶的立場,以客戶為中心開展業務,這就是BD成功的秘訣。BD也希望應聘者具備這一理念。


圖:BD中國上海總部辦公室內景各部門的戰略夥伴
 

Grace曾經負責過專案管理、工廠HR管理、企業變革HR管理等多項工作。“每一段經歷對我來說都是不同的成長過程。不同的客戶群、不同的業務,都給我帶來不同的視角。” Grace不斷進行著自我挑戰、自我突破,並樂在其中。談起HR生涯的心得,她認為:“對於HR管理者來說,最重要的是如何變成各部門的戰略夥伴,而不是只從HR的角度去考慮問題。其次,HR管理者必須思考如何緊跟業務變化和外部經濟環境變化,如何在資源配備上、政策制定上、可操作性上都有可變性和適應性。”

對於未來的3—5年,BD有清晰的業務發展目標。Grace介紹道:“BD的業務發展理念對我們未來的人才觀有很大的影響,這就對HR的招聘提出了新的要求。BD中國的業務要擴張到更廣闊的市場,從一線城市擴張到二線城市,那麼HR就需要讓人才覆蓋同步跟上。有的地區人才的數量與人口密集度不匹配,我們就要從內部培養之後外派,這樣才能把我們的理念滲透到更廣闊的市場中去。為了配合業務發展,我們採取了多項措施。首先,我們設立了基礎人才專案,打造未來人才儲備庫,在內部培育管理培訓生。其次,我們從社會上招聘了一些工作過兩三年的年輕人,通過3—6個月的產品、解決方案、文化價值觀以及合規方面的培訓後,將他們派往不同部門接受打造,希望他們成為未來的銷售精英。第三,我們的校園關係和公關團隊舉辦了不少校園宣傳活動,招聘畢業生只是目的之一,更重要的是為BD品牌作校園層面的推廣,讓在校生們認識到BD的價值。”


圖:BD中國上海辦公室員工餐廳

Grace接著介紹道:“BD所著眼的不僅僅是市場。BD不僅僅銷售產品,它更是一個整體醫療健康解決方案的提供者。所以,BD對銷售人員的要求與過去完全不一樣。銷售人員的職能不僅局限于客戶關係管理上,他們還需要具備臨床知識,能和醫護人員溝通,為醫護人員提供診療建議。我們更希望能找到全方位的人才,他們不僅熟悉BD的多條產品線,還要有能力去推廣所有產品,體現‘整體解決方案’的特點。基於這一考慮,我們今年嘗試和中歐國際工商管理學院、歐洲的INSEAD合作實習生專案,打造面向未來市場的人才儲備庫。我們會評估不同的知識結構和不同的能力需求,從多種管道去選擇更好的人才。BD還著眼於本土生產能力和本土研發能力的提升。特別是目前,中國本土研發人員奇缺,我們需要去外部購買和租借人才,以幫助我們在短期內建立起相應的研發能力。所以,招聘研發人員是我們的一項重要任務。”

BD,新DNA

BD於2015年3月17日宣佈,已按2014年10月5日公佈的並購協議和計畫完成了對康爾福盛公司(CareFusion)的並購,這在BD118年的歷史上堪稱為里程碑式的事件。 

據Grace介紹,在中國,康爾福盛的商務和市場團隊共有80多人,在深圳還有一家200多名員工的工廠。3月20號,BD舉辦了名為“Day 1”的慶祝儀式,歡迎新同事正式加入BD大家庭。

Grace透露:“目前,我們正在著手進行為期100天的整合計畫。在這個過程中,我們會從三個方面開展整合工作。一是人才盤點,評估新進員工的能力與新公司的架構需求的匹配度;二是流程整合,因為兩家公司的系統流程有所區別,我們希望通過評估,讓整合後的流程更適應新公司;三是調整組織架構層次和業務模式,期待收到1+1大於2的效果。其實,這次事件與其說是收購,不如說我們正在創建一個新公司。我們既不採用BD的價值觀,也不採用康爾福盛的價值觀。我們希望合併之後的新公司能夠產生全新的DNA,給我們共同的客戶帶去更多服務,並產生更大的社會效應。”

承擔責任為所應為

BD的核心價值觀是“我們勇於承擔責任,我們相互尊重,我們恒求進步,我們為所應為”。作為一家跨國醫療技術公司,BD把健康和公益使命相結合,並承擔起社會責任,將業務延伸到公益活動中去。

基於自身的特長,BD關注四大領域:第一是兒童,BD許多產品能保護兒童安全,提高就醫體驗;第二是老人,BD針對老人的高發疾病,推出了糖尿病護理產品;第三是綠色,BD的環保型注射器,30%的塑膠材質可降解,有利於環境保護;第四是女性,BD曾和世界健康基金會合作過子宮頸癌女性健康專案,幫助了成千上百的女性獲益。 

  
圖:BD為女性員工設立的母嬰室

Grace介紹道:“在愛滋病公益領域方面,我們多年來一直與各大NGO基金會合作,在公司內部招募員工志願者,邀請河南、安徽的艾滋致孤兒童來上海、北京參加夏令營活動。艾滋致孤兒童的父母因賣血而感染了愛滋病,我們會帶孩子們去參觀醫院,參觀生命科學實驗室,讓他們瞭解愛滋病病毒的成因和檢測方法,幫助他們更科學地瞭解這種病毒。”

值得一提的是,BD推崇的是可持續發展的公益事業,而不僅僅是提供產品。BD更注重把公益、健康的服務理念傳遞到全世界。每年,BD會從全球4萬多名員工中,挑選10多名志願者,前往非洲、南美等貧困地區説明當地的醫生建立診所,並教他們使用醫療器械和簡單的維修。

 

 

對話GRACE:大家身邊的HR戰略夥伴

 

QFtimes

AGRACE WU 
 

Q請問您在這麼多年的職場經歷中,是如何適應不同的企業文化的?

A第一,要抱著開放的態度,在管理上沒有什麼絕對正確與不正確,每一種存在都有存在的原因。第二,要快速適應到這個環境中去。第三,不要站在自己立場去思考問題,更多的是要站在對方的角度去理解他人、考慮問題,提出解決方案。第四,要快速並深入理解公司的業務,否則就不能把他們的語言轉換到你的業務上面。 
 

Q請問您如何評價自己的管理風格?

A每個管理者都是漸漸成長起來的,我也不例外。我的管理風格分為三個階段。職業初級階段是掌控,任何事情事無巨細都要瞭解清楚,這樣才有安全感。職業中期階段是成長,只有把學習到的技巧放到足夠的寬度,才能吸收不同的資源,才能去辨析出對自己有益的東西。而當下階段是包容。對於我來說,成功不是指我個人的成功,而是帶領我的團隊一起成功。你要發展的不是個人,而是要發展組織的整體能力。現在我們的團隊和管理層的理念非常融合,這更體現了我的做事風格。
 

Q請問您的管理風格是否受到過別人的影響?如果有的話,能說說受到哪些人的影響嗎?

A在我的職業生涯中,每一個leader都是我的mentor和coach。非常幸運的是,我跟過的leader,都是在那些組織裡最有個性且是最出色的。當你和一群精英、一群最具挑戰精神的人在一起的時候,你會不停地受到歷練,不停地提高。所以,我在不同的階段,學到了他們知識的深度、思維的敏捷度和戰略觀,又能看到他們驅動力的精確度和準確度。我非常感激,我有機會可以看到、學到每個leader的閃光點。在無形當中,我也適應了不同的管理風格,並提升了自身的工作效率。

例如我曾經工作過的一家公司,當時該公司發生了一個全球性的變化,要把10個不同的市場部整合成1個市場部,涉及兩三百個品牌1000多個人。我被派以HR的身份獨自參與該變革專案。記得我當時的領導是全球CEO的特別助理,畢業于法國最好的商學院,能夠24小時工作。凡是他提出的問題,不管什麼時間,下屬都必須在一個小時內給他答覆。當時,我對眾多品牌及團隊完全不熟,團隊人員及系統又在調整過程中,所以工作強度相當大。

但反過來說,這樣的一位領導也給了我強有力的支持。他會告訴我,經歷這些是為了什麼,能得到什麼,他有很多方面值得我去學習。第一,他很坦誠,他指導下屬都是對事不對人的,提出問題的同時,會告訴下屬為什麼他要這樣做。第二,他有戰略性思維,會鼓勵下屬站在領導者的角度去看待問題,而不只是關注自己的周遭。當你邁出這片天之後,你會感到豁然開朗。第三,他教會下屬不能用本職崗位的權利去解決事情,而是要去影響他人並獲得別人的認可。你要去說服不同國家的人,探知他們為什麼會有不同的想法,要去訓練自己的思維方式,不能僅局限於自己的角度。與他一起工作一段時間,你可能會受到很多壓力,但是你的全域觀和影響力會達到一個新的高度。所以,有了這樣一位領導,我在那兩年裡的成長是非常快速的。
 

Q您曾在中歐國際工商學院學習過,請問那段學習經歷帶給您哪些影響?

A當時中歐工商學院要從一萬個人裡挑選出50人打造成future leader,我被挑中。在中歐的學習,更多的是案例研究,其中很多案例都選自中國的企業和國外的著名企業。我本身擁有一定的工作積累,所以我將學校裡所學到的東西在實際工作中予以應用,獲得了更多的領悟和提升。


 

Q您認為成為一名優秀的HR管理者,需要具備哪些素質?

A要成為優秀的HR管理者,我認為需要具備三點:首先要有業務敏感度;其次,要學會無邊界管理,也就是說,不要把自己限制在HR領域,要有發散性思維;第三,要有變革和創新的能力。
 

Q您較為認同的人力資源管理理念或者大師是?

ADave Ulrich。
 

Q您有推薦的書籍嗎?

A讀書會讓人平靜。在人力資源管理方面,我推薦Dave Ulrich的Leadership Brand,《領導力品牌》。這本書不是說做了領導,才去考慮“領導力品牌”,而是每個人都應該有自己的領導力品牌。

此外我讀過不少人物傳記,其中我比較喜歡的是惠普前CEO菲奧莉娜(Carly Fiorina)的傳記。從她的傳記中,我能夠看到女性的心理歷程,最後我讀懂了一個問題——成敗不是論英雄的唯一方式,更多的是看你在這個過程中經受了怎樣的歷練,而成為與以前不一樣的自己。


 

Q作為一名女性管理者,您的工作一定非常繁忙,請問您如何平衡工作與生活?

A我喜歡做一些園藝工作。養植物其實和培育人是一樣的道理,花多少心思、多少時間在這上面,回報都是看得見的。我以前從來不知道,很多開花的植物,要把開完的花摘掉後,予以適時培養施肥,才能開得更旺。對培養發展人來說,也是一樣的,要從閃光點和提高機會兩方面著手,有時需要做一些減法,要把枯萎的部分摘掉,人生才能綻放得更美好。

 

BD中國人才戰略:根植中國,人才為先

BD致力於吸引那些具有傑出潛質的人才,並基於“BD能力模型”為每一位元員工提供系統、清晰的培訓和發展計畫。BD更不斷為打造最佳的工作環境而努力,通過創造互相尊重的工作氛圍,獎勵和認可優秀的業績,開展豐富多彩的員工活動,宣導工作與生活平衡的理念,使每一位員工都能身心愉悅地在BD大家庭中不斷成長。 

員工福利

1.薪資福利

  BD是一家由核心價值觀驅動公司文化以及商業運作方式的公司,其中包括我們所提供的相關福利計畫。我們承諾“幫助人類健康生活”,並以此為基礎,通過設立福利計畫來為員工、員工家庭創造最大價值。

2.激勵體系

  為了保證BD達成優秀雇主的使命和促進工作業績表現, 我們的激勵體系非常簡單易懂:提供公平並具有競爭力的薪資, 並讓取得更好工作業績的人有機會獲得更多的獎勵。 

3.多樣性和包容性

  當我們在執行戰略目標,致力於發現和解決醫療問題時,擴大我們的世界觀,加強我們對多元文化、傳統以及現在和未來客戶的瞭解,變得越來越重要。我們員工的多樣性促使BD不斷改革創新, 這也是我們企業成功的關鍵因素。我們通過瞭解員工不同的視角和經驗, 利用多元化優勢説明我們更好地服務於醫療市場。我們努力建立一個多元化的員工隊伍和一個包容性的企業文化, 使員工能夠感受到其獨特的貢獻價值。我們的多樣性和包容性戰略的實施以我們團隊領導人的監督為基礎, 並且與我們的人才管理和學習策略密切相關。  

4.獎勵與認可

  BD提供一系列的項目和機會來表彰和獎勵在BD服務多年和有突出貢獻、在完成目標的同時彰顯BD核心價值的員工。獎項涵蓋業務部門及支持部門,具體包括: 

  • 中國區勇於挑戰自我獎
  • 中國區最佳支持獎
  • 中國區最佳新人獎—前線銷售
  • 中國區最佳新人獎—支持員工
  • 中國區最佳銷售獎
  • 亞太區勇於挑戰自我獎
  • 亞太區最佳業務領導獎
  • 亞太區最佳市場獎
  • 亞太區最佳支持獎
  • 亞太區最佳新人獎—前線銷售
  • 亞太區最佳新人獎—支持員工
  • 亞太區最佳銷售獎
  • 亞太區最佳銷售經理獎
  • 員工服務獎
  • 總經理管理獎
  • 感謝卡
  • “感謝您”獎
  • “我最閃耀”獎

 

員工培訓與發展

1.學習方面

  結合業務增長和員工發展需求,匹配和設計內外部培訓課程,同時加強課程內化及內部講師團隊的建設。結合成人學習的特點,在學習過程中加入適當必要的干預,以提升培訓的整體效能及學習成果轉化。根據員工培訓滿意度調查結果選擇了最合適的供應商,將培訓類別進行整理歸納,改變了以往多個供應商並存,培訓品質參差不齊的狀況。

2.發展方面

  通過建立人才委員會、人才訪談及人才發展計畫深度回顧深度訪談等機制,幫助公司有效評估中層以上人才,並為他們度身定制相應的發展計畫,同時增加人才曝光度,促進跨部門人才交流。依靠自身力量建立跨部門人才評估中心,將行為觀察融入考察機制,為公司挖掘基層領導人才,以支持公司的業務快速增長。同時通過這一機制也促進了中高層管理者的人才評估發展水準的提高。設計並成功實施了管理培訓生、銷售菁英訓練營及銷售實習生等3項早期人才項目,在校園中建立起BD人才品牌,為公司打造未來領導者及業務精英。

 

人才甄選和發展

1.社會招聘

  致力於吸引那些具有傑出潛質的人才,並基於“BD能力模型”為每一位元員工提供系統、清晰的培訓和發展計畫。

2.BEAP 商業領英加速專案

  此為BD近期在籌備的未來商業領袖精英加速器項目。通過與中歐商學院的合作,該課程結束後會簽發文憑。

3.銷售菁英訓練營

  針對銷售人員在工作中取得成功所需的必備知識和技能而設計,致力於通過系統的培訓,培養優秀的銷售人員。

4.銷售實習生項目

  針對大學生缺乏工作經驗的特點,專門設計了系統的培訓課程和規範化的工作內容,讓大學生接受全面培訓,親歷職場工作,獲得綜合發展,與BD共同進步。

5.BD校園發展計畫

  通過在全國校園舉辦系列活動,為在校大學生搭建平臺,與企業面對面溝通交流,為自身發展奠定基礎。

6.MBA實習生計畫

  與國內知名商學院合作,為具備潛力的MBA學生提供實習機會,後期通過BD的培訓系統,為優秀人員的職業發展進行專業指導。