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《哈佛商業評論》獨家專訪:James Deng暢談BD優質“本土化”


(December 15, 2015) --

對於某些行業,跨國公司採用本土化戰略很常見,比如肯德基、麥當勞進入中國,一定是要換功能表的。但在醫療領域,無論哪國人面臨的都是同一種病,需要的是相同的治療方法。因此,跨國醫療企業必須在兼顧全球標準化流程的前提下,進行本土化創新,而這個過程是非常困難的。

BD公司作為一家全球醫療企業,從2012年起在中國的銷售額連續3年以超過20%的速度增長,2014年這個數字達到21%,使得中國超過日本成為公司的第二大市場。在我看來,這個結果是因為BD公司在中國“本土化”的成功,這是我們的核心戰略,也是BD一直堅持的“in China for China”原則。

跨國醫療公司往往擁有專利技術、生產材料等方面的優勢,如何在本土化過程中,將這些優勢與當地市場需求相匹配,則是“本土化”成功與否的關鍵所在。

 

人才優先原則

本土化的第一步,是“人才本土化”。跨國醫療公司在本土化過程中,必須深入瞭解當地市場,對市場需求具備足夠洞察力,而這個過程中“人”起著關鍵作用。

一個戰略的最終成功,往往10%在戰略本身,90%在執行。執行的好壞往往和人有關,不同公司在不同階段,需要不同類型的人才。BD在人才聘用過程中,堅持統一的理念:不論是職能部門還是業務部門,我們都看重一個人的戰略思維能力、客戶感知能力、創新力、執行力和領導力。而作為業務部門的領導,“帶兵打仗”的領導力和對客戶的洞察力就顯得更為重要。

中國是一個多層次的市場,在人才資源相對稀缺的二三線城市,存在著人才儲備不足的情況。在這種情況下,我們會偏向選拔那些暫時能力欠缺、經驗不足但是學習能力強、態度好的人才,然後對他們進行專業化培訓,讓他們在短時間內成長為符合我們需要的人才。

所謂“人才本土化”,除了雇用、培養當地人才外,還應該包括掌握當地語言。作為一家跨國公司,公司中會有來自不同國家的成員,而所有成員尤其是管理層,都應該掌握當地語言。因為在一定程度上這意味著他們具備真正瞭解當地市場的能力,在工作中會基於市場洞察,將公司的業務與市場需求進行匹配。對跨國公司來說,這是非常重要的核心競爭力。

以BD中國來說,我們公司管理層有來自美國、新加坡、韓國和香港等不同國家和地區的成員。他們雖然來自不一樣的地方,但有一個共同點:每個人都能說英語,同時又能講中文。

 

產品本土化

在醫療行業,生產成本是競爭力的核心因素,公司往往需要進行很大的生產性投資。這意味著公司如果不能通過本土化生產來降低生產成本,那麼就不可能實現可持續化運營。

BD公司1994年進入中國,進入時間相對較晚,但是它在中國投資建廠的時間非常早。企業對生產廠房、生產設施的投資建設是一個很長的過程,不可能一蹴而就。BD最近三五年的高速發展其實得益於過去20年的遠見。

5年前,BD還是一家以銷售為主的醫療企業,後來在此基礎上,我們擴充了公司的整個架構,構建了組織結構的新能力,比如研發、市場准入以及市場行銷等。我們的目標是將BD打造為一家具有跨國公司DNA的優質本土化公司。

對於醫療行業來說,產品本土化最難的部分是研發。因為跨國公司往往已經擁有了全世界最先進的技術、一流的設備和最優的材料,但是如何能夠在本土化過程中,緊密結合當地市場需求進行“定制化”創新,存在著很多挑戰。

在過去的3年裡,我們建立了中國研發中心。這樣,BD中國不僅具備了產品研發能力,還建立起了感知市場的機制。

舉例來說,靜脈留置針就是BD公司專門針對中國市場進行的一項“本土發明”。這種留置針是根據中國護士的穿刺手法專門設計:中國護士一隻手就能穿針,而美國護士往往需要兩隻手才能把針穿進去。中國幅員遼闊,從零上30多度的南方到零下30多度的北方,溫差可達七八十度,如果套管的硬度受到溫度影響,會給病人帶來實質傷害:套管太硬,會把血管戳破;套管太軟,則會從血管滑出,影響治療效果。我們的留置針套管採用了全世界獨有的專利材料,保證在一定溫度範圍內能保持相同的硬度。

目前,BD公司已在蘇州建立了3家工廠,未來目標是希望做到70%的產品本土化。在產品本土化創新方面,我們總結了3個關鍵字,分別是:尋找(Search),指發現客戶的潛在需求;思考(Think,指將客戶未被滿足的潛在需求與公司的內部能力進行關聯匹配;選擇(Select,由於公司資源有限,創新又存在風險,所以需要做出合理選擇,保證滿足市場需求的同時公司獲得收益。

 

業務模式創新

跨國醫療公司要基於充分的資料、事實和市場洞見進行戰略決策。在業務本土化過程中,跨國醫療公司不能一味局限于解決客戶的現有問題,而是要預見到3~5年後的發展方向,不斷進行業務上的創新。一旦建立起這個能力,跨國醫療企業就會擁有無窮大的價值。

隨著中國基層醫療、分級診療等相關政策的推進,BD在以核心市場為主的同時,也在不斷向低端市場滲透。在這個過程中,BD遇到的挑戰主要包括3個方面:1.合規的挑戰。中國醫療市場正越來越透明、越來越規範,但是相比於一線城市,二三線城市還是存在很大的合規風險;2.人才招聘。如上文所說,在二三線城市,符合我們要求又具備工作經驗的人才比較少,所以我們需要自己進行專業化培養;3.盈利模式的挑戰。在二三線城市的投資有限,而客戶又相對分散,所以在短期內,投入產出比會受到一定影響。

基於對這些挑戰的認識,我們進行了業務模式上的本土化創新:在堅持合規原則與人才培養的基礎上,採用“跨事業部”業務模式。之前我們一共有8個事業部,每個事業部分頭去做不同的市場覆蓋,這樣重複“單兵作戰”的成本非常高。而採用“跨事業部”業務模式後,原來需要3個人覆蓋的醫院,現在只需1個人就夠了。

BD公司擁有一套非常強的創新體系,在對客戶的劃分上就有所體現。過去我們往往對所有的客戶採取統一的劃分標準,例如區域、規模等。現在我們對客戶的劃分方式更加靈活,採用多重標準,比如同樣都是大醫院,我們會按照院方的合作意願、合規標準等進一步劃分。這在具體的業務拓展中是非常重要的。  

在業務模式本土化方面,還有一個很重要的例子是“招標”。招標的價格是業務模式的一部分,價格定好了就中標,定不好可能就沒機會了。由於BD產品的主要材料都是從總部進口的,所以成本上就會高一些,這意味著我們有可能要面臨不能中標的情況。

基於這樣的“本土化現實”,我們制定的核心策略是:可以在一定範圍內調整產品以降低成本,但絕對不能調整整個產品,尤其是對產品品質造成影響的調整。因為相比中標,我們更為看重BD品牌的公信力。

我們在中國市場的高速增長,很大程度上還得益於細分市場的成功。BD的產品體系中不包括核磁共振、心臟起搏器等大設備,它的產品往往都分佈在比較小的細分市場。但是只要是有BD產品存在的細分市場,BD都處於領先地位。。BD細分市場的業務利潤好,不是因為產品的價格高,而是因為絕對的成本優勢。別的競爭者即使想進入,也不能以同樣低的成本生產相同的產品,這也是BD的核心競爭力之一,而它和本土化戰略緊密相關。

未來,隨著“國際產能合作”政策的推動,大批中國本土企業將陸續從低端走向中端。在新的市場格局下,跨國公司如何參與中國市場的競爭?我認為,優質本土化是必然選擇。

 

 

鄧建民BD公司副總裁,大中華區總經理。馬雪梅是《哈佛商業評論》中文版新媒體編輯。

 

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